Gratifiche e soddisfazione del personale: superare il modello classico dei premi aziendali

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Gratifiche e soddisfazione del personale

Gratifiche e soddisfazione del personale: superare il modello classico dei premi aziendali

Oggi i manager d’azienda, consulenti e studiosi concordano sulla rilevanza che i collaboratori e dipendenti hanno per il successo delle imprese.

Diversi studi hanno mostrato che le persone contribuiscono a costruire il vantaggio competitivo dell’azienda quando sono engaged, cioè quando agiscono in modo strategico e orientato a obiettivi rilevanti per l’organizzazione, sia nello svolgimento del proprio ruolo, sia al di là di questo.

In una storia di forte competizione economica, il rafforzamento del coinvolgimento e della motivazione dei team aziendali è diventato una priorità. E il riconoscimento del lavoro svolto in modo individuale o di gruppo diventa un fattore chiave per il successo del business.

 

La strada in salita per l’employee engagement

Il Centre for Employee Relations and Communication dell’Università Iulm ha realizzato uno studio biennale sul tema dell’engagement, e ha indagato tramite un sondaggio sulle grandi aziende italiane gli approcci manageriali adottati per favorire (o sfavorire) l’engagement.

È emerso che c’è ancora molto da fare:

  • il 42% delle aziende del campione ha relazioni con i collaboratori di tipo gerarchico, giustizia organizzativa non equa e gestione delle risorse umane di tipo amministrativo, creando contesti organizzativi favorevoli al disengagement
  • in un altro 45% si configurano situazioni miste, con dinamiche imprevedibili sullo stato di effettivo engagement dei collaboratori
  • solo nel 13% delle aziende del campione si delineano contesti organizzativi pienamente engaging

Dipendenti e collaboratori sentono quindi sempre di più il bisogno di essere coinvolti e motivati, ma spesso ci si scontra con realtà aziendali non pronte o organizzate per incontrare queste necessità.

Uno dei motivi di questa immobilità è da rilevare in modelli di incentivazione del personale anacronistici o insufficienti.

 

Il vecchio modello motivazionale

L’incentivo è apparso nei paesi anglosassoni negli anni ’90, e consente ai datori di lavoro di motivare i propri collaboratori principalmente in due modi:

  • da un lato, la motivazione di “essere”, che permette di creare una coesione nella squadra e di fare leva sull’atteggiamento dei collaboratori
  • d’altra parte, la motivazione del “fare”, che volge a migliorare le prestazioni singole e di gruppo

In entrambi i casi, i dipendenti ricevono una contropartita che mira a gratificarli e a incentivare la loro voglia di fare e collaborare al meglio.

Ma in molte realtà aziendali l’incentivo è ancora strettamente di tipo economico: gratifica o bonus.

Col passare degli anni, complice il ricambio generazionale, si è compreso che non è solo con la retribuzione economica che il dipendente si sente motivato e coinvolto.

Esistono più sfumature nel percorso motivazionale per migliorare la competitività aziendale, e passano tutte attraverso la soddisfazione personale e il grado di lealtà che il dipendente dimostra verso l’azienda.

 

Soddisfazione personale ed employee engagement

Come sostenuto da Philip Kotler in “Marketing 5.0” l’attuale forza lavoro più ingente, la Generazione Y o Millennials, tende a mescolare vita personale e lavoro. Per questo motivo solitamente i Millennials sono propensi a scegliere e mantenere occupazioni che gradiscono, che vestono “su misura” con le loro attitudini e che conciliano bene con la vita personale.

Per questo motivo, al fine di motivare e coinvolgere questo segmento del mondo del lavoro, e allo stesso tempo mantenere o accaparrarsi i nuovi talenti delle prossime generazioni, è necessario ribaltare i vecchi modelli.

Negli ultimi anni la partita per l’employee engagement si svolge su campi nuovi, che prevedono incentivi e riconoscimenti più ibridi e fluidi. La soddisfazione per un dipendente si misura con nuove metriche, e le motivazioni vanno individuate su altri parametri, che abbracciano maggiormente la sfera personale.

 

Nuovi paradigmi per l’employee engagement

Queste iniziative volte al coinvolgimento di dipendenti e collaboratori sono state individuate come indicazioni da seguire per ogni azienda che si pone obiettivi di crescita attraverso la soddisfazione del personale. Questi approcci riguardano, tra gli altri:

  • Formazione. Migliorando le competenze dei dipendenti, è altamente probabile che si sentano di poter dare molto per l’azienda, e che c’è spazio per una crescita all’interno del loro ruolo
  • Crescita professionale. Ancora più motivante per la maggior parte dei professionisti è sapere dell’esistenza di diversi step di carriera raggiungibili all’interno della propria azienda
  • Riconoscimento. Oltre il semplice premio economico, il dipendente può sentirsi gratificato anche grazie a una pacca sulla spalla in più ogni tanto. Nonostante l’aspetto soggettivo di queste iniziative, è indubbio che tutti si sentano entusiasti di essere ricompensati per un lavoro ben fatto
  • Autonomia e responsabilità. L’engagement si crea quando ci si sente un ingranaggio vitale per l’azienda: maggiore è l’impatto che un dipendente ha sul business, maggiore è la probabilità che si senta vicino all’azienda e che quindi faccia combaciare il successo dell’azienda con il proprio
  • Equilibrio tra vita privata e ambiente di lavoro. Incentivare alla flessibilità di orari di lavoro in modo responsabile motiva il personale, che sente di avere autonomia e fiducia. Parallelamente, l’incentivo al miglioramento proviene anche dalla costituzione di un ambiente di lavoro salubre, ventilato, pulito e illuminato adeguatamente, nel quale sentirsi a proprio agio

Coltivando i migliori e più brillanti professionisti, dando loro le competenze necessarie per progredire nella propria carriera, le aziende possono crescere sotto più punti di vista, dalla produttività fino alla reputation. Un’occasione fondamentale che non è più possibile perdere.

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